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中铝反转：炼就国际矿业巨头路径

【铝道】7月，中国铝业公司(以下简称中铝)总经理熊维平赴美国参加了为期两周的GE学习班，期间，有一堂课由GE董事长兼CEO杰夫 伊梅尔特亲授。

课堂上，熊维平问了伊梅尔特一个问题：GE从这次金融危机中得到什么启发？在发展战略和产业结构上做了哪些调整？而这个问题，涵盖了熊维平一直在思考、一直在践行中的问题。

GE是一家有着130多年历史的老企业，在金融危机中没能幸免遭受冲击。危机之前，GE的金融板块的利润接近总利润的50%，其业务几乎无所不有。可在危机中受冲击较大的也是金融板块，好在GE有可依托的实体公司，能提供强大的现金流，所以没有去申请美国政府的政策扶持，自己渡过了难关。而熊维平想从伊梅尔特口中知道，受到冲击的GE是如何走出来的？

爱迪生创立这家公司的初衷究竟是什么？ 人们需要什么，我们就去发明什么 ，爱迪生的话告诉我们GE的生命线还在于实体经济中不断地发明创新。 GE管理层在集体反思后，大大压缩了金融板块，只占到30%，而实业占到70%。现在，GE的业绩又回到甚至超过了金融危机之前。

但是对金融危机，熊维平的反思和调整却不仅仅限于伊梅尔特的答案，全部为实体经济的中铝，遭到了比GE更大的重创。

从2008年的第三季度开始，铝价出现了雪崩式下跌。到2009年2月熊维平重归中铝出任总经理之际，铝价跌到了近50年来的较低点，国际铝价和国内铝价跌幅均超过50%。

在这种情况下，铝的销售价格比铝的生产成本还要低30%，出现了严重的倒挂。全球铝业很多生产线关闭，产能开工率不到50%，铝工业陷入了历时较长、亏损额较高的境地。

国资委公布数据显示，中铝2007年盈利200亿元，位列中央企业前十大盈利大户，而两年，累计亏损140亿元，成为央企亏损大户。

单一的铝产业难以有效应对大势的变化。熊维平注意到，作为世界铝业巨头的俄铝业绩虽然也受到重创，但依靠水电铝上下游一体化的完整产业链，有效地控制了成本，迅速恢复产能。而像力拓这样的国际矿业巨头，原铝及氧化铝产量2009年均排名世界第二，但是因为其多元化的矿产资源布局，取得了更强劲的复苏。

我们深刻认识到，金融危机只是个诱因。而中铝公司面临的巨大困难和亏损，从根本上讲不是行业产能过剩带来的，更不是竞争对手带来的，而是我们自身的经济结构、产业结构存在严重问题，已经不适应这样一种经济的波动和市场激烈竞争的要求。 熊维平组织中铝管理层进行了深刻的反思。

反思的结果，形成了两点重要共识：靠前，在资源和基础材料领域，单一主业的专业化公司生存空间有限，综合矿业是发展方向；第二，公司的经济结构和体制机制，必须要与经济发展格局和市场竞争要求相适应。

随之战略上做出了两个重要的调整：一方面坚决打赢控亏增盈攻坚战；另一方面由单一的铝业公司向综合型矿业公司转型。

止血求存的攻坚战虽然惨烈，却似乎更容易些，时间也更短一些。2009年8月，中铝结束了连续12个月的月度亏损，2010年中铝扭亏为盈，实现经营性利润30亿元。

但是战略转型成为国际一流的综合型矿业公司，对中铝和熊维平而言，却需要更多的时间。虽然中铝这两年加紧布局铝、铜、稀土、铁矿石、焦煤、动力煤等矿业资源，全世界范围内收购颇多，而类似于秘鲁铜矿、几内亚铁矿、老挝铝土矿等重要大矿，尽管储量丰富，品位一流，却不得不面对开采周期不确定性的尴尬：或政局动荡、或基础设施落后、或拆迁移民、或环境保护等诸多难题。

管理全球布局的多元化产业公司是重要的商业难题，不单单是针对中铝一家企业的挑战。身处高度竞争的产业，有着强烈 走出去 的冲动，中铝有没有能力消化、运作国际大项目？大举收购海外资源是中铝国际化路径谋定而后动的必然吗？

我们力求在还原中铝转型的全过程的同时，能进一步探讨中国大企业 走出去 的过程中可通过面板按键选择实验方式折射出的多个层面的问题。

也许再过五年，再叫中国铝业公司便有些不恰当了。但成功是慢慢熬出来，耐心恐怕是中铝和熊维平需要迈过的较大的坎儿。

海外拓展

在老牌矿业巨头瓜分完毕的世界地图上，再挤出来一家新公司，难度可想而知。对此，有专家指出，参与有国际影响的大型矿业项目的招标，中国买家需要面对的风险是综合性的。

大的经济周期，往往是国际化的并购能否成功的关键。熊维平将中铝打造成世界一流矿业公司的决心是坚定的。

所谓 世界一流矿业公司 ，指的是具有全球领先的产业规模和稳定的增长潜力，掌握较多的重要矿产资源并拥有相当的市场话语权；经营和管理机制先进，技术、人才的拥有量和产品、服务成本的竞争力以及品牌、形象、企业文化的影响力都达到世界一流水平。

从熊维平对于 世界一流 的定义，不难看出中铝的目标，并不局限于掌握资源，而是从资源到管理，全方位地进入世界一流企业的行列。

中铝发言人袁力说：从上至下，都知道熊总的 真正办企业，办真正企业 的理念。

在很多场合，熊维平都提到一个观点：世界前五大生产商控制了铝土矿54%的资源量，高于欧佩克组织对于石油供应的控制力度，但五家企业中没有一家中国企业。

从这个意义上来说，中国的铝土矿供给与氧化铝、电解铝世界靠前的产能并不匹配，中国用只占2.3%的铝土矿资源，支撑着占全球40%以上的铝产品生产。未来一旦出现市场逆转，中国铝工业或许会重蹈铁矿石高价覆辙，而这也是中铝谋求全球配置高品位铝土矿资源的初衷。这一思路，同样应用于中铝在铜、铁、焦煤等国内需求量大的矿业品种上。

作为买家，较根本的目的是追求资源的潜在价值。2011年4月，中铝收购了老挝服务公司旗下矿产资源公司60%的股权。

根据资料显示：目前世界上较大的铝土矿资源分布在越南，其拥有几十亿至上百亿吨的优质铝土矿资源，而在越南周边的老挝和柬埔寨也因矿脉的延伸，拥有储量丰富的铝土矿资源，而且为品位高的三水软铝石型矿。

中铝此次收购，则是把双方的技术优势、资金优势和资源优势相结合，优势互补。业内人士分析，这笔收购让中铝一下增加了4亿吨的优质铝土矿储量。

据老挝矿产资源部一项初步勘查显示，老挝矿产资源丰富，但多数尚未开发。老挝大约有金矿石储量1700万吨，铅锌矿石80万吨和可用于提炼290万吨铜的1.82亿吨铜矿石。此外还有锡矿石160万吨、铁矿石1400万吨、石膏1.28亿吨、钾盐矿石3.9亿吨和煤矿石储量3.74亿吨。

如果中铝的老挝项目合作顺利，对于进一步推进其他矿产的合作将大有裨益。

但是，老挝项目的开发，与中铝在世界其他地方的矿业开发，比如秘鲁特罗莫克铜矿、几内亚西芒杜铁矿等项目一样，遇到的较大问题就是基础设施的薄弱。没有公路、铁路、港口，甚至还有原住民的迁移问题，这些无疑都增加了资源开发的难度和成本。

2007年金融危机时，中铝斥资8.6亿美元收购了加拿大秘鲁铜业公司的全部股权以及特罗莫克铜矿的开发权。

而据公开资料显示，该铜矿拥有20亿吨储量，约占中国铜储量的19%，计划2012年投产，年产铜25万吨，钼产量将达到1万吨。中铝将投资22亿美元开发特罗莫克铜矿。

但是，原住民的迁移、环境评测就成为了这个项目一上马就遇到的难题。

据中铝一位内部人士介绍：项目环评已通过，尚未开工，中铝公司就投资5100万美元在矿区，修建了一个较先进、较现代化的污水处理厂，解决了当地老百姓70多年没有喝到纯净水的问题，而且这个污水处理厂直接影响到秘鲁首都利玛的一条河流。同时，在社区建设上，中铝公司承担社区搬迁工作，把当地居民从海拔三四千米的地方搬下来，为他们建立了新社区。

即便如此，据报道，仍有个别原住民因为希望得到更多的补偿，而不愿搬迁。

对于这种情况，熊维平说： 你在别的国家，一定要比在自己国家做得更好，才有可能在那里取得成功。秘鲁这个项目，中铝去年花了5100万美元，解决了住宅、饮用水、排污等问题，如今顺利通过了环评，赢得了当地政府、老百姓和舆论的支持。

中铝与力拓携手开发的非洲几内亚西芒杜铁矿是世界上较大的未开发的铁矿。与力拓达成合资协议之后，今年5月熊维平亲自去往几内亚，还带回铁矿石样本， 我去看了之后，很振奋，50亿吨储量，品位达到66%-67%，70%已经是理论较高值，真的很好。

虽未有原住民的问题，但是却面临基础设施的缺乏。一位去过几内亚的业内人士称：在几内亚首都科纳克里市，甚至连一条完好的公路都没有，更不用说铁路、港口、发电、供水这样的基础设施。

对于一穷二白的资源国现状，中铝切实地认识到光是一家资源类公司去开发是拿不下来的，必须与电力企业、铁路、交通建设企业和装备制造业企业，形成紧密的联合体，才有可能干成这个项目，开采出并能运出资源。

比如在几内亚的铁矿石项目，中铝在签协议的时候就和力拓说清楚矿砂了，中铝公司是中方联合体的概念，包括宝钢作为专业化公司参与，由中铁建负责铁路建设，由中交集团负责港口的建设，多专业协同。 这需要我们企业之间认识到这个问题，优势互补，也需要国家有关政策鼓励支持，避免走出去自相争夺。 中铝的走出去，不仅限于业务的多元化，也在于利用央企伙伴各自的优势互相扶持。中方联合体或者中方财团的方式，为很多海外项目的开发提供了更为可靠的保障。

基础设施可以建，但是政局的动荡，也让西芒杜铁矿的开发过程充满变数。

采矿权的纠纷一直困扰合资之前的力拓，因为政局动荡，力拓被淡水河谷横刀夺爱，失去了1号和2号区块的采矿权。而终于在今年4月，力拓通过旗下SimferS.A。与几内亚孔戴政府签订了《较终协议》。此次《较终协议》的签署，扫除了中铝和力拓的合作障碍。在中铝完成所有投资后，力拓和中铝在Simfer持有的有效权益将分别为50.35%和44.65%，剩下的5%权益由国际金融公司所有。

对于项目未来的政治风险，国际观察家认为较小： 今年初诞生的孔戴政府是一个通过民选上来的政府。相信这届几内亚政府能够在比较长的时间保持政权的稳定和政府运行的有序。

中铝提出 优化发展铝、优先发展铜、整合发展稀有稀土、跨越式发展煤炭和铁矿石、积极发展工程技术、选择性发展新兴产业、加快推进海外开发、拓展全球贸易和确保国防军工、国家重大科技工程材料供应 的思路，大力推动产业布局向资源能源富集区和消费市场密集区转移，产品向高质量、高技术含量、高附加值、高市场竞争力转变。

按照中铝的战略规划，时间恐怕是较大的挑战：中铝的战略目标是用五年的时间，到2015年，进入世界十大矿业公司之列，再用五年时间，到2020年进入世界矿业公司前五强。对于实现这个战略目标，中铝有着明确的指标要求：海外资产达到30%、上游资产达到50%以上。

熊维平说：中铝不过是中国企业 走出去 、进行海外拓展开发的一个缩影，其面临的很多困难也是其他中国企业同样会碰到的。 国外大的矿业公司用了几百年的时间，几乎把世界上已经探明的优质大型的矿产资源瓜分殆尽，我们要进入开发的国家和地区，都是一些政局不稳定、勘探程度低、基础设施建设非常落后的绿地项目，投入获利周期较长。同时，我们的国际化经验、专业化团队等也都有一个逐步的积累与建设的过程。

结构调整

被逼的多元化、国际化。从某种意义上说，中铝的转型路径，除了国家资源战略的需要之外，很大程度上也源自国内市场的激烈竞争。

在国内，中铝无疑是较有影响力的氧化铝和电解铝生产企业，但其影响力已远不如从前。

据券商研报显示：2005年，中铝在国内的氧化铝市场占有率高达91.67%，但是伴要加强选择性多孔薄膜开发随着近几年民营企业和地方国企大规模扩张，中铝市场占有率逐渐下降到了2009年的32.66%。从2007 2009年，中铝在国内氧化铝市场占有率分别为34.1%、29.4%和32.66%，在国内电解铝市场占有率也分别只有21%、20%和26.5%。

除了产能的扩张导致供给过剩、压价竞争之外，国际铝土矿的大量供给也导致中铝对市场控制力的减弱。

目前，中铝控制的铝土矿资源量为9.5亿吨，自给率50%左右。虽然自给率较高，但昔日依靠控制国内铝土矿资源，从而控制氧化铝市场的模式受到了国际铝土矿进口量激增的冲击。

业内专家透露：虽然中国铝土矿储量较多，但是品位较低，而且经过多年开采，很多矿已是尾矿。从这个意义上说，国内资源短缺，目前三分之一需要进口，未来可能一半需要进口。但另一个角度看，国际铝土矿品位高、价格低，直接导致国内外氧化铝企业和电解铝企业产能迅速扩张，甚至导致全球铝业的产能过剩。据长江证券分析师葛军介绍： 我国铝土矿多为一水硬铝石型矿(占全国总储量98%)，其铝硅比较低，总体品位不高，且分布连续性差，大部分地区不适合大规模机械开采。而国外是三水软铝石型矿，耗能少，成本处于优势。

虽然中铝海外买矿，谋局长远，但是眼下铝业的低迷局面，依然困扰着中铝。

当问及熊维平对于业绩的预估，他觉得从集团角度考虑，能确保今年取得较好盈利。但是对于铝业务板块的业绩，熊维平很客观地说： 铝行业很可能还会持续3年左右的低迷期，认为行业拐点即将到来，还为时过早。

对标跨国公司，熊维平从俄铝的煤电铝、水电铝的完整产业链模式受到启示： 这样的产业链是较经济、较有成本优势的产业链，是世界铝行业的发展方向。如果能形成这样煤电铝、水电铝完整的产业链，中铝的电解铝还是具有竞争力的。

面对煤炭价格的不断上涨，中铝开始布局上游煤炭、电力资源，分别在贵州、青海、甘肃、新疆、内蒙古推进煤电铝一体化项目，总投资数百亿元人民币。

中铝做这样重大的调整，不但是完成铝产业链，更要在优势链条上更好地发挥运作。这两年中，中铝既对标了先进的国际企业，还对标了民营企业。

熊维平在内部一针见血地指出： 你在国内连民营企业都竞争不过，如何谈走出去？

中铝内部变革首先是要提高效率。 同样规模的氧化铝厂，民营企业用了1000人，而我们企业仅管理干部就有1000人，谈何效率？ 熊维平在管理改革推进会上如是说。之后，一场以压缩管理层级、精简管理人员为突破口的管理改革全面展开。熊维平认为，下面的子公司必须要面对市场，必须在市场的竞争中去考验生存能力，所以中铝管理层该放权的全部放，但该管控的管控住。

其次是提高效益。盈利是企业生存之本。熊维平认为，没有亏损的市场，只有亏损的企业；没有扭亏不了的企业，只有扭亏不了的领导。中铝展开控亏增盈攻坚战，实施管理改革创新，启动结构调整和运营转型，目标都是为了再造竞争新优势，增强盈利能力。

第三是控制成本。行业特点决定了铝业永远讲的都是成本竞争优势，而且是完全成本竞争。对标民营企业，要跟民营企业比完全成本。

较后就是管理。全体人员公开竞聘，两年时间里，中铝所有65家子公司，都完成了各级管理机构压30%，各级管理人员压30%。同时建设中铝CBS的业务管控系统，加快实现企业管理的数字化、信息化。

2010年10月开始，中铝开展的运营转型工作在抚顺铝业开始试点。今年2月，公司四家企业试点推广运营转型，靠前次将氧化铝企业纳入到运营转型工作中；6月底以来，运营转型 增容提速 ，公司又在八家分公司相继实施运营转型，分别有一家铜板块企业和铝加工企业进入到运营转型中，由此公司运营转型工作在铝板块全面展开，并向其它业务板块推广。熊维平认识到抓好运营转型工作，关键是五要素，即领导重视是关键，广泛参与是基础，科学方法是根本，深化改革是动力，专业化团队是保障。

中铝按照 生产向符合低碳经济要求的安全、清洁、节约、低排放、循环利用转变，管控模式向战略型管控转变，管理向精细化、集约型、高效率转变，经营方式向煤电铝一体化转变 的要求，大力加强 三基一控 (基层建设、基础工作、基本功训练和内部控制)，扎扎实实强化管理，提升运营水平。

通过一系列强有力的措施，与2009年同期相比，中铝的氧化铝29项生产技术经济指标有14项优化，电解铝15项指标有11项优化。

如今中铝走出亏损的泥潭，布线产品但是面对激烈的市场竞争，中铝24万人的庞大系统，所要面对的改革难度依然不小。

作为一个企业，我们今年继续进入世界500强，而且名次提高了106位，到了330名，但我对这个没有多大的惊喜，因为世界500强的排名是按规模来排的。而中铝要走的路，转型过程中强调的是做强做优，这里面一个很重要的指标，就是盈利能力。重要的还是要看你的整体竞争力和可持续的发展能力。 对于中铝而言，进入世界一流矿业公司阵营的愿望更炙烈。

融资大考

伴随着中铝海外收购矿业项目的开工建设，一个重要的问题浮上水面，那就是开发资金从何而来。

中铝的诸多海外矿产项目，一般都处于勘探阶段，同时基础设施的薄弱，将增加开专业人士谈疲劳试验台品牌选择方法发的成本。如果仅靠银行贷款和微弱盈利能力，无异于杯水车薪，甚至目前过高的负债率，也会成为导致现金流难以为继的因素。

对此，熊维平有充分的认识： 从 十二五 规划及未来十年的规划来看，我们资金需求量是很大的。要想成为世界一流的矿业公司，我们需要拥有更多的优质资源，但资源不是人家送给你的，也不是天下掉下来的。所以中铝必须有雄厚的资金来完成这些项目，资本运作是非常重要的一块。

熊维平是过滤减压器中国铝业的元老级人物，他的资本运作能力，一直被外界津津乐道。中铝2001年顺利在港上市，以及港中旅反并中国中旅，都是他一手操作的经典案例。他重回中铝，也让很多投资者对中铝旗下的公司充满期待。

在中铝的资本路径设计中，主要依靠两条道路：

靠前条路，让中铝有条件的板块在国内或者海外上市。通过打通板块业务跟资本市场的通道，用全球的资金，来实现中铝成为中国必和必拓这样一个目标。

世界各大矿业公司都是这样走过来的，不靠政府给钱，必须通过资本市场这条重要渠道获得资金。据中铝内部人士披露，中铝的国际工程板块，已经基本完成国内的审批，上市的平台中铝国际工程股份公司也已经成立，预计年内完成在香港上市。

第二条路，就是着力盘活内部低效、无效的资产。通过盘活资产来获取发展的资金。今年7月8日，中铝财务公司挂牌运行，熊维平亲自挂帅任董事长，以增强中铝的资金使用效率和资金收益，从整体上降低公司的财务费用。同时也给外界对中铝将加大资本运作留下更大的想象空间。

这两条路。一个是资本运作，一个是资产运作，这是我们为公司实现战略目标提供雄厚资本和资金的主要来源，而不能仅仅靠银行的贷款来增加你的资产负债率，那你的财务风险就很大了。 熊维平说。

对于已有的海外矿产项目齿轮轴承而言，因政策限制，中铝目前还无法将其注入国内上市公司因此虽然国内有中国铝业、云南铜业和焦作万方三家上市公司但是未来海外拓展开发的收益，国内投资者依然无法直接获得。

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